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摘自云酒头条


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本次1218大会,再现了典型的“五粮液式”升级,或将成为五粮液发展史上的一个关键性节点。


        “江湖上老大不好当,老二也不好当,尤其是当过老大的老二。”

        12月18日上午的2018五粮液投资者沟通交流会,五粮液集团公司党委书记、董事长李曙光发出这样的感慨。几个小时后,他在五粮液“1218共商共建共享”大会上总结五粮液这一年来的发展,并对2019年发展做出部署和解读,提出要“补短板,拉长板,升级新动能。”

        当下,五粮液显然便是李曙光口中那个“当过老大的老二”,尽管集团层面对茅台保持领先优势,但股份公司相比茅台仍有差距。在这个“尤其不好当”的位置上,五粮液怎么办,又将去往何处?

        历史往往能够告诉未来。23年前,“白酒大王”之名花落五粮液,回顾当时情形,与今天竟有颇多相似。

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五粮液集团公司党委书记、董事长李曙光


从普五“升级”说起

        1993年,诞生了一款新的五粮液产品,根据它的外形特点,被称为“晶质圆通瓶”五粮液,而在其之前,“萝卜瓶”交杯牌五粮液、麦穗瓶优质五粮液、长江大桥牌五粮液等享誉市场。到1998年,五粮液对酒瓶进行重新设计,采用多棱瓶设计,这就是众所周知的“晶质多棱瓶”五粮液。

        这款新品后来成为中国白酒历史上最具传奇色彩的产品之一,即使它已上市二十余年,业界还是习惯称之为“新品”五粮液,而它另一个响当当的名字则是“普五”。

        这次产品升级带来了五粮液价值形象的一次飞跃,在度过了世纪末的行业低潮期之后,“普五”开始爆发。

        2001年的成都春季糖酒会上,五粮液作出战略调整,将“普五”纳入战略制高点打造,此后十年间,五粮液以“普五”为核心,展开了持续性的提价战略,出厂价从249元/瓶一路提到609元/瓶,占据了公司销售的50%以上。

        2019年,“普五”又将迎来一次重大升级。

        消息传出之初,外界有人将之理解为“普五”将要停产,对此,五粮液内部人士特别强调,这是“普五”的延续性升级,而并非“普五”被取代。即便如此,这仍被视为五粮液在很长一段时间里最具分量的一次产品调整。

        因为升级版“普五”承载着重要的市场使命——与当年有点类似,要拉升五粮液价值形象,打破市场既有格局,引领发展突破。

        事实上,在升级版“普五”揭开神秘面纱之前,另一款高端新品已经暴露了五粮液的这种意图。

        昨日的1218会议上,“501五粮液”在毫无征兆的情况下陡然亮相,顿时引发一片惊艳与惊讶。

        惊艳,是因为这款产品创造性地使用限定窖池、限定车间、限定匠人生产模式,赋予高端白酒更深层次的品质价值,以及它将古风神韵与现代时尚二者高度结合的外观形象等。惊讶,则是因为在1218大会这样的舞台上发布一款产品,是常年来十分少有的情况,足见“501五粮液”所具有的重要战略意义。

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       无论“501五粮液”,还是之后的升级版“普五”,包括时尚版五粮液、国际版五粮液等,都意味着五粮液已发起新一轮的产品攻势与品牌攻势,这势必也是2019年白酒市场的关键看点之一。


再现“五粮液式”升级

        本次1218会议上,李曙光对五粮液2019年工作做了全面的部署解读。无论是基于控盘分利模式的渠道提升,聚焦实操落地的组织提升,还是释放高端化新动能与数字化新动能,都可视为五粮液近两年时间内一系列升级工作的集中引爆。

        2019年,五粮液要补四个短板:

在渠道上实施“控盘分利”模式,即利用数字化手段,从供应链、渠道、消费者三个维度,从价格盘、货物盘、需求盘三个核心盘,秩序盘、渠道盘、服务盘三个辅助盘全面着手,切实提高渠道掌控能力和利润水平。组织方面,五粮液要密切结合,提升团队的执行力和职能的专业化,加大人才的引进,从内部任命转向市场引进,打造强有力的现代营销体系。系列酒方面,要向中高价位集中,向自营品牌集中,向核心品牌集中,梳理产品结构和渠道结构,树立真正的市场大单品。机制方面,要优化市场政策,深化与经销商的合作,继续调整优化经销商结构。大力、重点支持核心经销商。

        同时,五粮液还要拉长两大长板,一是产品结构升级,同时进一步挖掘品质支持,讲好品质故事;二是实施品牌传播升级,改变过往用广告塑造品牌的方式,而是以行动塑造品牌,提升消费者粘性。

        另外,五粮液将会释放两大新动能,一是通过在一线城市建设线下品牌高端体验馆,打造终端俱乐部、消费者俱乐部,紧紧抓住核心消费群体,释放高端化新动能;二是以企业行为可视化、企业决策数据化、资源投入精准化、客户体验个性化为目标,释放数字化新动能。

        这一系列部署,几乎串起了李曙光执掌五粮液之后的关键改革举措,将五粮液近两年来的全面升级轨迹描绘得十分清晰。

        到任五粮液之后,李曙光把质量作为改革起点,从生产部部长到生产车间主任,进行了果断的人事调整。强化品质实力,这是现今五粮液升级产品的底气所在。

        紧接着,五粮液在集团范围启动了大规模的人事调整,对涉及营销、生产、技术、党群、环保、金融等多个层面的中层管理职位,进行内部公开竞聘。这为五粮液实施各方面的提升创新工作,提供了扎实的人力保障。

        在生产加强、制度理顺、人才到位之后,李曙光把着力点拉回五粮液的最强项:市场。

        从实施“百城千县万店”工程,到与ibm合作,全面导入数字化营销。正是有了这些基础支撑,五粮液才能将“控盘分利”落地,实现市场渠道的关键性提升。

        由此看出,李曙光针对“升级”主题,做了一篇系统而缜密的大文章,此前埋下的处处伏笔,将引出五粮液2019年的精彩情节。

        这种深埋伏笔,集中引爆的发展模式,在五粮液的历史上有迹可循。

        1985年,王国春来到五粮液酒厂。

        王国春在五粮液做的第一件事,就是全力抓生产,提质量,之后则通过方针目标管理、奖惩责任制度等办法,极大调动员工积极性。

        进入九十年代,五粮液大胆提出了“品牌买断”模式,在当时,很多人对此“看不懂”,认为风险太大,但到了1995年,“五粮醇”销量达到1670吨,新增税利1000多万元,“第二战线”就此被五粮液撕开。随后,一系列强势买断品牌相继出现,五粮液通过这种模式,借助各地大商、超商的渠道网络,成功释放出巨大产能,迅速抢占了大众白酒消费的半壁江山。

        将五粮液这两段发展经历做个对比,会发现其中的相似之处。都是从品质着手,继而组织提升,充分激发内部活力,而在市场上,从当年的“买断”,到现在的数字化营销,都代表了酒业最先进的理念和模式。

        从某种意义来说,本次1218大会,再现了典型的“五粮液式”升级,或将成为五粮液发展史上的一个关键性节点。


1995,能否告诉2019?

         在前面的比较中,有一个年份频频出现:1995。

         1995年,“普五”大热、五粮液的品牌买断模式大获成功。在这一年,五粮液实现销售总额12.6亿元、利税4亿元,两项指标均名列全国酒类行业第一名,连续第二年成为白酒行业排头兵。在北京召开的第五十届国际统计大会上,五粮液酒厂被大会中国组委会、国家统计局、中国企业评价中心授予“中国酒业大王”的桂冠,五粮液“白酒大王”的名头,正是从这里不胫而走。

         那是五粮液最初成为“老大”的年代,而眼下,五粮液做了很多与当年“神似”的事情。李曙光此时发出“当过老大的老二尤其不好当”之感慨,颇为耐人寻味。

         几天前,李曙光与茅台集团党委书记、董事长李保芳重申了“千亿之约”,茅五二者都呈现出良好发展形势,关于老大、老二的“合”与“竞”,看起来将是一个长期话题。

         但无论处于哪个位置,五粮液当下的发展表现,已尽显“白酒大王”底蕴。当年的五粮液,踩准市场鼓点,凭借“成常人不敢成之事”的魄力与勇气,拼来了白酒大王的美誉。今天,五粮液依旧眼光犀利、行动果决,还是那个靠市场生存、靠市场发展的白酒大王,还是那个激扬改革精神与创新勇气的创业者。

         “当过老大的老二”尤其不好当,李曙光的这句感慨,潜台词或是“知其难为而为之”,这是那个我们熟悉的五粮液,那个令人敬畏的五粮液。



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